El mito del emprendedor y el valor de lo invisible

Il·lustració © Sonia Alins

En los últimos años hemos asistido al ensalzamiento de la figura del emprendedor. En muchas ofertas de empleo se exigen cualidades que no siempre son indispensables. La sociedad necesita emprendimiento y liderazgo, pero ¿todos tenemos capacidad de liderar y de emprender? Y aunque así fuera, ¿qué haría un líder sin colaboradores? Hay que poner en valor los perfiles profesionales que hacen posible que un proyecto prospere.

Se habla mucho del emprendedor, de sus características y habilidades. Se nos invita a serlo, y el no intentarlo se equipara casi a ser mediocre o a no tener ambición. Pero poco se habla del que acompaña, ayuda y apoya, del que está al lado del innovador. Toda creación o innovación necesita del apoyo y la confianza de un pequeño grupo. Nadie es capaz de construir de forma aislada o en solitario. A pesar de ello, en las ofertas de trabajo se demandan con frecuencia habilidades y talentos que no siempre se van a desarrollar en las organizaciones. Se exige, por ejemplo, que los aspirantes posean iniciativa, que sean proactivos, que tengan capacidad para trabajar en equipo y habilidades de comunicación eficientes; se pide que sean potenciales líderes y que tengan un espíritu emprendedor. En el proceso de selección, muchas veces se descarta a personas que no poseen esas habilidades, aunque después no se vayan a exigir en el entorno profesional.

El mensaje que se transmite es que, si no emprendes, eres casi un inútil. “¿Estás desempleado? Házte emprendedor.” “Sé emprendedor. Conviértete en tu propio jefe”. Este tipo de mensajes son habituales, como si la actitud emprendedora fuera una habilidad general y cualquiera pudiera tenerla. Y mientras eso ocurre, ¿qué valor se le da al “formar parte de”, al “ser el eslabón de una cadena”, al “convertirse en pieza de un sistema”? ¿En qué lugar quedan quienes facilitan el éxito de otros y que sea visible? ¿Qué sería de ellos sin las personas que están en la trastienda, las que dan soporte y no buscan la notoriedad, que han confiado en la idea y trabajan por y para ella?

No todo el mundo puede ni debe ser emprendedor. Quienes no lo son pueden ser buenos para otros objetivos. Disponen de otras capacidades de las que el emprendedor carece y necesita, cualidades imprescindibles para cualquier organización como sistematicidad y disciplina, rigurosidad, persistencia, constancia, prudencia o escucha. Son personas con capacidad para organizar con tranquilidad y precisión, para buscar, analizar y evaluar información, que prefieren hacer antes que competir y siguen las instrucciones y confían en la dirección de un líder.

Hoy más que nunca es necesario confiar, ayudar y construir colectivamente. Por eso el foco debe centrarse en la cooperación necesaria de quienes siguen y confían en la intuición de un líder. Quienes no desean involucrarse en una responsabilidad de primera línea son con frecuencia infravalorados social y laboralmente. La lealtad y el apoyo no están de moda; se habla mucho del yo, pero poco del nosotros. ¿Quiénes son los otros de este yo?

¿Quiénes son los otros del emprendedor?

Son personas con alta dosis de compañerismo, implicación y compromiso y que necesitan sentirse integradas en un equipo y sentir que se las considera tanto por su conocimiento como por su experiencia y su manera de ser. Hay que poner en valor el hecho de sentirse ilusionado, implicado y comprometido con un proyecto, y que esa motivación facilite o permita obtener el mejor de los resultados para el proyecto. Hay que valorar la cooperación y la capacidad de reflexión honesta, aceptar que puede haber diversas formas de integrarse en los proyectos y en los grupos.

El modelo sobre motivación que propone el empresario y escritor Yu-Kai Chou (“Gamification and behavioral design: The octalysis framework”, 2019) explica qué aspectos consiguen que las personas formen parte de un grupo y quieran continuar en él. La combinación de algunas de las siguientes ocho dimensiones (que conforman un modelo positivo/negativo, extrínseco/intrínseco), nos lleva a saber qué necesidades de la persona deben ser satisfechas y son fuente de su motivación.

  1. Significado. Creer que lo que se hace es importante para uno mismo y para el grupo.
  2. Desarrollo. Encontrarse ante un desafío y que superarlo produzca beneficios.
  3. Creatividad. Poder expresarla y obtener resultados de ella.
  4. Propiedad. Elevado sentimiento de pertenencia y de control sobre algo.
  5. Influencia social. Las relaciones, la aceptación social, el dar o recibir soporte.
  6. Escasez. Conseguir algo que resulta difícil por su singularidad o por ser inalcanzable.
  7. Imprevisibilidad. Curiosidad ante lo que ha de venir o por las consecuencias de nuestras acciones.
  8. Pérdida. Seguir para evitar que haya consecuencias negativas.

Para motivar es mejor evitar lo negativo y lo extrínseco (propiedad, escasez e imprevisibilidad) y promover motivadores intrínsecos y positivos (significado, desarrollo, creatividad e influencia social).

Contar con un hacedor, un participante eficiente y comprometido con el proyecto de un grupo, es tanto como conseguir que la idea vea la luz. La idea, sin la acción para su desarrollo, no sirve, y para ello es necesario que las personas se impliquen, sean leales al grupo y al proyecto. Ser leal y parte de un proyecto, cuesta más; ser leal y servir al grupo, es una forma de liderazgo. Además, produce satisfacciones e implica los mismos retos. Debemos conocer nuestras limitaciones al igual que nuestras capacidades y habilidades, y saber en qué somos mejores para el grupo y cómo ofrecer nuestras habilidades al servicio de los objetivos.

Para ser eficiente, un equipo requiere que sus miembros sean diferentes entre sí. La heterogeneidad crea la condición idónea del equipo. La diferencia de capacidades, talentos, habilidades, formación, procedencia, es decir, la diversidad, genera complementariedad y aporta las competencias que precisa un equipo eficiente. Pero, ciertamente, esta heterogeneidad es difícil de conducir y provoca conflictos, que aunque sean necesarios para producir los mejores resultados, también producen desgaste emocional. De ahí que se requieran participantes comprometidos y leales al grupo. Cuando se trabaja realmente como un equipo, éste se convierte en un tesoro y, por tanto, hay que cuidarlo.

El filósofo José Antonio Marina ha tratado dos niveles de la inteligencia humana: la inteligencia generadora o cognitiva, que nos permite conocer, y la inteligencia ejecutiva, que implica acción y permite hacer. Pues bien, los diferentes estilos de interacción responden a maneras de hacer diferentes, pero también a maneras de procesar la información (de conocer) diferentes. Y ello también está ligado a tiempos de procesamiento distintos, más rápidos o más lentos.

Il·lustració © Sonia Alins © Sonia Alins

El método DISC

Podríamos describir los diferentes tipos de interacción de las personas basándonos en el modelo que ofrece DISC, una metodología que permite estudiar el comportamiento natural de las personas delante de distintas situaciones y cuyo nombre proviene de la combinación de las primeras letras de las palabras decisión, interacción, serenidad y cumplimiento. Este método describe cuatro estilos o roles, es decir, cuatro maneras de hacer y estar en los grupos. Cada estilo cuenta con sus motivaciones e inteligencias diversas, lo que nos conduce a proponer qué estilo sería el de un buen compañero de grupo, el mejor acompañante de un emprendedor para desarrollar un proyecto.

El estilo fiable o hacedor nos habla de alguien que muestra una actitud de calma, serenidad, tranquilidad y prudencia. Aunque son personas muy sensibles a la incertidumbre o la inseguridad, su manifestación externa es invisible. Presentan un alto control y tienen la necesidad de dominar la situación, de disponer de la información para controlarla. Si tienen dominio sobre lo que hacen, se sienten seguros para llevar a cabo la tarea de forma eficiente. Precisan de información concreta y sentirse útiles alimenta su motivación y compromiso.

El estilo socializador o animador está enfocado a los demás, favorece las relaciones con y entre las personas por encima del objetivo o la tarea. Estas personas se caracterizan por su espontaneidad y dinamismo, son habladoras y precisan de la acción. Aplazan los temas difíciles o lo que les resulta conflictivo o problemático. Los cambios son motivadores, ya que la rutina les produce aburrimiento. Su principal motivador tiene que ver con la influencia social.

El estilo global o promotor se caracteriza por la impaciencia y la rapidez en la resolución de situaciones y en la toma de decisiones. Su contundencia y su  capacidad de cambio y de plantearse retos les hacen pioneros y promotores. Suelen plantear las cuestiones de forma directa y clara: dicen lo que piensan. Su principal motivador responde a la impaciencia y al significado.

El estilo analítico o especialista es preciso, perfeccionista, detallista, necesita evaluar toda la información disponible. Por tanto, es alguien que necesitará saber, que preguntará mucho, que buscará la información y la investigará hasta que consiga satisfacer la curiosidad. Su capacidad de crítica y escepticismo es lo que le lleva a conocer y saber. Su capacidad de trabajo es básicamente de carácter individualista y sus principales motivaciones son la curiosidad y la realización.

¿Qué estilo es el más eficaz para hacer crecer un proyecto? El que complemente el que ya posee el líder o emprendedor. El opuesto, el que menos coincida con el estilo del líder, es el que más se necesita. Justamente ésta sería la definición de la interdependencia, la necesidad mutua del otro: lo que te complementa es lo que te completa.

Aunque las formas de participar son múltiples y diversas, quien mejor participa en el grupo es quien mejor se adapta a sus necesidades. En este sentido, el líder al servicio del grupo señala que lo más importante es servir al grupo (Greenleaf, 2002). Este tipo de liderazgo no pretende acumular poder, sino que sus prioridades están dirigidas a ayudar a los otros. El líder al servicio del grupo es alguien que atiende a las necesidades del grupo por encima de las propias, siente empatía por los colaboradores (Spears, 1995).

Así pues, podemos concluir que, además de emprendedores, se necesitan colaboradores comprometidos, que amen su trabajo y ayuden a las organizaciones, sin necesidad de ser el foco o la parte visible. El emprendimiento precisa fortalecer y fidelizar a los colaboradores, necesita el compromiso y la implicación de personas que confíen en el proyecto, en el grupo, que construyan y sumen. Hay que poner en valor a los acompañantes, a los que ahora mismo son los más vulnerables socialmente, porque la sociedad no da valor a la invisibilidad. Hay personas a las que les gusta ser parte de una organización, de una cultura, de un proyecto, sin más. El compromiso consigo mismo, el deseo de desarrollarse, de aprender continuamente es una forma de emprender que ofrece un valor añadido a la organización.

Bibliografía                                        

Greenleaf, R. K. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (L. C. Spears, Ed.). New Jersey, Paulist Press, 2002.
Metodología Extend Disc. Tools4Success.
Spears, L. C. “Introduction: servant-leadership and the Greenleaf legacy”. In L. C. Spears (Ed.), Reflections on leadership: HowRobert K. Greenleaf’s theory of servant-leadership influenced today’s top management thinkers. New York, John Wiley &Sons, Inc, 1995, págs. 1-16.
Chou, Yu-Kai. Curso “Gamification and behavioral design: The octalysis framework. Learn the 8 Core Drives that motivate us all (beyond Points, Badges, and Leaderboards)”. 2019.

Publicaciones recomendadas

  • “Comunicación grupal” Montserrat Aiger i María Palacín. En 'Aspectos psicosociales de la comunicación', de R. Martínez-Pecino y J. M. Guerra de los Santos (coords.). Pirámide, 2014.
  • El grupo familiar ante la enfermedad y el desarrollo del afecto grupalMontserrat Aiger y María Palacín. Milenio Publicaciones, 2011.
  • Psicología Comunitaria Europea: comunidad, poder, ética y valoresMaría Palacín, Alipio Sánchez y Alba Zambrano. Publicacions UB, 2004.

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